重视规划，规避风险
　　对于中国大陆LED照明照明企业来说，“并购”究竟有着什么样的游戏规则？如何使并购整合成为企业提升自我价值实现跨越式发展的重要手段？尤其是一些通过跨行业并购进入LED领域的并没有“照明基因”的大型企业，并购会存在哪些风险？
　　中国着名投资并购专家、大成律师事务所合伙人肖金泉先生认为，在企业并购问题上，目前中国企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，似乎都还有很长的路要走，尤其要特别注重规划的重要性。
　　“在我的实践当中，有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说，如果企业的发展是摸着石头过河，随意性很强，没有长远规划、中期规划和短期规划，包括实施的具体步骤，一旦碰到一些不可预测的因素，就容易陷入困境或者干脆掉头；所以企业要做好准备，不要只是急于求成。”同时，肖金泉认为，并购是非常专业化的事情，任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点，对并不熟悉这些的跨行业并购者来说，其中的风险就比较大，尤其是很多中国企业缺少长远的规划，在进行并购时往往是看到哪个行业获利比较高就追进去。
　　还有一种情况是：完成并购之后，新公司董事会成员很可能组成复杂，背景完全不同的董事会成员对新公司会有何影响？对这一点，肖金泉认为：并购只是完成了股权转移，按照比较通行的办法，投资人和管理人在某种程度上应当分开，投资人并不一定要当管理人，因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话，一定要由最专业的团队来管理。
　　而如何评价一个并购案例的成功？肖金泉认为，收购成功的标准不是并购交易的成交，而是表现在以下两个方面：一、收购以后对企业本身业绩带来积极影响；二、对并购对象的技术和资源进行有效的整合，“只有在资源整合上真正取得成功，才是一个成功的并购”。
　　如果你发展得好，可以吃掉别人，成为行业里的强者，而如果次之，那就只能从市场上消失或被人吃掉。但被整合了也并不见得是一件坏事，对企业来说最关键的是能够生存，是想办法把自己的企业做起来、做强大。”肖金泉指出，并购整合，无论是主动方或被动方，首先应保持一个平和的心态，只要对企业发展有利，对企业资源配置有优化作用，整合与被整合都是有益的。但就这一点，对普遍存在“宁当鸡头”性格基因的中国企业家来说似并非容易，记者就曾了解到，业内两家传统照明企业也不是没有起过“整合”的念头，毕竟联合起来更能获得1+1＞2的市场竞争力，但一步步谈到最后，万事俱备，终于碰到一个“谁做老大”的本质问题，最终的结果，可想而知，还是回去各忙各的去了，毕竟一家企业真正的灵魂人物只能有一个。
　　面对能见度越来越高的中国大陆市场，中国大陆企业在各自忙于上市的同时，似还缺乏在产业链上“集成”起来协同作战的主导者。而激进的“并购”也好，温和的“同盟合作”也好，具有品牌和终端渠道的企业和能最大化发挥LED技术特点的LED企业尤其需要合纵联横，甚至不同地区和guo jia的同业者相互间的合作也更为必要，中国LED产业需要以更开放的视野、更大的格局迅速构建竞争力。