重新界定流程 飞利浦内部酝酿“蝴蝶效应”
一场“蝴蝶效应”正在飞利浦内部酝酿，而扇动翅膀的蝴蝶，除了这家全球公司的新任CEO万豪敦(Frans van Houten)，还有一个暂时不那么有名的产品。
2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。
这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。
这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。
卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。
事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。
按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。
但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。
为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。
从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。
在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。
有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。
但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。
这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。
“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。
最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的**，一起飞到了现场。
亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。
不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。
2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。
这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。
这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。
卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。
事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。
按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。
但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。
为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。
从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。
在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。
有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。
但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。
这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。
“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。
最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的**，一起飞到了现场。
亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。
不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。
回复数 2
切换时间排序
需登录后查阅, 加载中......
